领导者能否取得成功，情商起着决定性的作用。人们往往因为表现出过人的专业技术能力而得到提拔，但决定他们能够在多大程度上成为成功的领导者的，正是他们的情商。
随着对情商的深入了解，领导者发现教练他们的直接下属越来越有挑战性。以前只要跟他们谈谈绩效标准就足够了，但是现在仅仅跟员工们谈谈他们在做什么已经是不够的了，现在的领导者必须为员工解决一些他们如何工作这类更加个人化的问题，比如他们如何与同事相处。这就意味着要谈及与个人特点、个性有关的行为，以及工作时如何与他人合作。
核心信念做基础
通过教练开发情商，要求你为员工解决一些与其个人行为有关的问题，而这些问题通常都相当个人化。如果你能够遵循下列步骤去做，就可以非常成功地解决这类问题：
首先，你必须成为一名学习情商知识的学生。你必须做有关这方面内容的阅读工作，同时努力提高你自己的情商。
其次，你要花时间与下属建立个人关系。这样你就能帮助他们成功实现其个人和职业目标。
再次，每个星期你都要找些机会表扬下属。
还有，你要对有关绩效的问题迅速做出回应，在小问题尚未酿成大问题之前尽量解决掉。
最后，你还要通过纠正性质的教练指导，帮助员工持续地提高他们的绩效。
你一旦与下属建立起这样的关系，就可以开始对他们进行情商教练了。如果你是新近指派到该团队的领导者，那么你没有必要非要按部就班地完成上述步骤之后才开始情商教练。当然，你确实需要很快地与下属建立起良好的个人关系，这其中包括个人联系、对下属的关切、经常性的表扬，以及与其绩效有关的反馈等。但是如果某人的工作绩效表明他确实需要情商教练，那你就要毫不犹豫地对他进行必要的教练指导。
高级管理者教练把某些假设和信念作为他们工作的基础，而他们的情商教练策略就是在这些假设和信念上建立起来的。
以下一些信念就是情商教练的基础：
—大多数人都希望能把工作做好。我们都有一种内在的动力，这种动力驱使着我们在工作中表现出色。情商教练正好呼应了我们内心向往充实和有作为的生活。
—早年的经历会影响人的情商。我们每个人都有着自己独有的人生经历，正是这些经历造就了今天的我们。
—我们的行为总是和我们的世界观以及我们所处的环境相一致的。
—我们今天的行为是由我们如何学会在不同的事件和环境中应对生活，以及从童年时期起与他人相处的经历来决定的。但是有些不良的行为还是会持续下去，因为我们觉得这样做是对的；否则我们就会采用不同的做法。此外，我们的行为看起来对我们自己是有利的，所以我们就继续保持下去了。这一点无论对你，还是对你的下属而言，都是一样的。
—缺乏自我认知是培养情商最大障碍。
—如果我们能够从旁观者的角度审视自己，我们就会在我们工作和生活中的某些方面选择不同的行为方式。
—情商教练的初衷是要提高人们对自我的认知。情商教练的过程就像在人们面前竖起一面镜子，让他们可以对自己看得更加清楚。这其中就包括了让他们明白自己的行为将会如何影响别人；帮助人们充分地利用其自身的长处，并且继续满足他们不断出现的新的发展需求。培养他们的情商是一个永无止境的旅程，将会跟随着他们的生活和职业一辈子。
—对个人行为的培养还必须与不断提高职业效能联系起来。
—提高情感效能（emotional effectiveness）的教练并不是某种心理治疗。其目的是要解决一些已知的行为问题，使人们能够更好地提高工作效益。情商是根植于自我认知之中的，它包含了自我管理、把情绪精力集中起来做好工作，以及通过与他人的合作高效率地完成工作。
五类行为要纠正
以下是需要通过教练指导加以纠正的一些行为：
没有目标和愿景
—缺乏鼓舞，在与员工谈及决策、变革或指示时，从未提到公司的使命和价值观。
—对于如何领导一个部门没有坚定的个人愿景。既没有把部门的目标与公司的使命和愿景结合到一起，也没有把自己的愿景与这方面的领导力联系起来。
—缺乏一种能够推动人们采取行动的吸引人的愿景和目标。只是在上司给出明确指示的情况下才会采取行动。
—表现出缺乏上进的动力。没有表现出对于项目完成的紧迫感或个人热情。
没有同理心
—不能倾听同事或客户的意见。只对自己的工作安排感兴趣，根本不想了解别人的需要、感受和目标。
—尝试着听别人说什么，但是对这些话的理解却与原意风马牛不相及。
—不关心某些事件对别人的影响。
—如果对别人的事情漠不关心，你就不可能在每次企业发生变化的时候敏感地察觉出来，并且提出中肯的意见。
无法做到自我认知和自我控制
—有的人在发怒的时候，总是认为别人是在故意对其进行人身攻击，于是反过来拼命揪住别人的动机不放。有的人发怒时的表现却是一言不发，但是看起来非常沮丧和生气。这些人就是借着发怒来压倒别人，使其不再妨碍自己。
—有的人则经常表现出恐惧和焦虑的情绪，而且不愿意在会议上发言。
—有的人性格非常害羞，不敢参与社交活动，也很难与别人建立联系。
社交老手
—表现得不诚实，让人觉得不正直。说一套做一套。
—这种人不值得信任，他们不但不会信守承诺，而且还到处议论别人，对于团队中禁止背后私自议论别人的规定视而不见。
—这种人在面对变革的时候不但丝毫不肯退让，而且想方设法阻止它。
—在对自己的下属解释变革必要性的时候，他们总是故意扭曲管理层的原意。
—他们也不会跨出自己的领域去与公司其他部门的人建立联系。
—他们只重视自己的想法，只从自己的角度出发看问题。
—经常冷嘲热讽，使用不恰当的幽默。
—他们总会有些个人怪癖，给人很坏的印象。
—他们无法与下属建立密切的关系，而且总是避免与高层管理者接触。
个人影响
—在发生冲突的时候总是认为别人的矛头指向自己。
—为了尽量避免与别人冲突，总是不愿意在会议上发表意见。不能融入团队合作的那种鼓励自由和开放讨论的氛围之中。
—当自己的团队中有冲突时，不敢介入。
—不赞成跨职能部门的合作，给自己的下属定下的目标模糊不清。
—无法让下属勇于承担责任。
—不会把从管理团队会议上得到的消息与下属一起分享。
—不会代表部门的需要提出问题。
—演讲的时候，既不与听众交流，也没能表现出对所讨论的题目的热切兴趣。
—提出的问题都很糟糕。时常抱怨，却不能一针见血地引起讨论。
来源： 《世界经理人》杂志